Rozpiętość kierowniczą rozumiemy jako zakres danego lidera lub menadżera w pełnieniu swojej funkcji przywódczej. Dokładniej to dotyczy ilości faktycznej liczby pracowników, nad jaką jedna osoba sprawuje kierowniczą kontrolę w przebiegu prac nad danym procesem. We współczesnych firmach pojedyncze zespoły mogą diametralnie różnic się tym, ilu pracowników wchodzi w jej skład, a kontakty pomiędzy nimi a liderem mogą być zarówno – prawdziwe, głębokie, personalne i indywidualne, a z drugiej – mogą być sztuczne, nieprawdziwe, zbyt rzadkie oraz fikcyjne a faktyczne kontakty z bezpośrednimi podwładnymi zbyt krótkotrwałe. Rozpiętością kierowania określa się zatem wielkością granic nadzoru lub liczbę podwładnych (komórek) bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

Przyjęło się wyróżnienie trzech rodzajów różnych rozpiętości kierowania:

  • Formalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi. Formalność ta wynika ze znacznej rozpiętości w kierowniczych uprawnieniach jednego lidera i niemożności sprawowania faktycznego przywództwa nad jakąś grupą pracowników. Ograniczenia te wpływają negatywnie na wzajemne stosunki kierownika z jego podwładnymi.
  • Rzeczywistą rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) rzeczywiście bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi. Podlegają oni faktycznie kierowniczej jurysdykcji przed jedną osobą, odpowiedzialni są przed swoim kierownikiem rozliczać się z wykonanej pracy nad danym projektem lub jego częścią.
  • Potencjalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) jaką w danych okolicznościach może efektywnie bezpośrednio kierować jeden przełożony. Każdy bowiem kierownik posiada ograniczenie w swojej rozpiętości kierowania. Wynika to z jego osobowości, charakteru, zakresu posiadanej wiedzy, czy też zdolności do obserwowania podwładnych oraz czasu jaki może poświęcić podwładnym. Limit ten wpływa na ogólną jakość sprawowania roli kierownika, ilości osób podwładnych i zakres pełnionej władzy.

Rozpiętość kierowania może zależeć zatem od kilku konkretnych czynników. Jest to stopnień trudności pracy wykonywanej przez podwładnych. Zależy to też od ich chęci do współpracy zarówno z kierownikiem jak i między sobą. W momencie, gdy w dużych przedsiębiorstwach ilość osób podlegających kontroli kierowniczej zaczyna przerastać możliwości pojedynczego lidera potrzebne jest stworzenie odpowiedniego systemu przekazywania odpowiedzialności w dół drabinki poszczególnych pracowników. Władza kierownicza przekazywana jest wtedy dalej, co pozwala efektywnie sprawować nad poszczególnymi jednostkami kontrolę kierowniczą. Z momentem utworzenia poszczególnych jednostek posiadających część kierowniczej odpowiedzialności, przełożony najwyższego szczebla zmuszony jest do przekazania części swoich uprawnień do decydowania pośrednim kierownikom tak aby mogli oni w określonych sprawach samodzielnie podejmować decyzje. Ważne jest to z kilku powodów, między innymi z tego, że osoby którym daje się pewną część kontroli muszą czuć ciążącą na nich odpowiedzialność w przebiegu prac, a to uzależnione jest od faktycznej samodzielności. Przekazywanie uprawnień w dół nie jest jednak całkowicie równoznaczne z przekazaniem odpowiedzialności. Podwładny, który otrzymał uprawnienia lecz uchyla się od odpowiedzialności zwiększa stopień obciążenia odpowiedzialnością swego przełożonego. Niewłaściwe są także metody obciążania podwładnych częścią odpowiedzialności bez równoczesnego przekazania im odpowiednich uprawnień.

Problem może wyniknąć w momencie, gdy ilość kierowanych osób przerasta możliwości jednego człowieka. Formalnie może on ponosić odpowiedzialność za przebieg prac, lecz fizycznie nie jest w stanie merytorycznie kontrolować pracę poszczególnych jednostek. Optymalne jest zastosowanie modelu kierowniczego w którym lider jest w stanie faktycznie móc poznać swoich pracowników i uczestniczyć w procesie przebiegu prac.

O tzw. „płaskiej” strukturze organizacyjnej mówimy wtedy, gdy mamy do czynienia z szeroką formalną rozpiętością kierowania. Dobrym przykładem takiej struktury organizacyjnej jest Kościół Rzymskokatolicki, na co wskazuje wielu autorów zajmujących się tym tematem. Zaletami szerokiej formalnej rozpiętości kierowania i ogólniej – struktury płaskiej są:

  • Dobrze widoczne rozgraniczenie poszczególnego zakresu władzy kierowników i ich podwładnych. Jasne są granice odpowiedzialności przypadającej w udziale konkretnemu człowiekowi.
  • Mniejsza odległość między kierownikiem naczelnego szczebla kierowania a szczeblem wykonawców na dole. Zwiększa się faktyczny kontakt pomiędzy osobami z różnych partii przedsiębiorstwa, co pozytywnie wpływa na jakość i terminowość wykonywanej pracy.
  • Zmniejszenie kosztów łączności pionowej

Płaska struktura organizacyjna sprawdza się w konkretnych warunkach. Dotyczy to sytuacji, gdy kierowanie wiąże się z wykonywaniem ujednoliconych czynności o charakterze masowym i nie wymagają ścisłej kontroli kierowniczej.

Przeczytaj poprzedni wpis:
Co dają okresowe oceny pracowników?

Realizując okresowe oceny pracowników możliwe jest uzyskanie dużej ilości informacji, które odpowiednio wykorzystane, mogą znacznie poprawić jakość pracy w naszej...

Zamknij